Ricci: “Altro che riduzione costi, cosa faremo con Oaktree. Top10, stadio, accordi, vi dico tutto”

Nuovo stadio, investimenti, il futuro dell'Inter e non solo. Sono tanti gli argomenti che Giorgio Ricci, Chief Revenue Officer del club nerazzurro, ha affrontato in una lunga e interessante intervista alla Gazzetta dello Sport. Il dirigente traccia un primo bilancio a più di un anno dalla nomina. “Molto buono. Sono tornato in una realtà che già conoscevo ma che ho trovato profondamente diversa. Ci sono grandi prospettive, grandi ambizioni, una proprietà solida che ha le idee molto chiare e la volontà di far crescere il club. Sono entrato all’inizio di una stagione che, pur non traducendosi in titoli sportivi, ha avuto una valenza molto strategica, esponendo l’Inter, nell’arco di tutta l’annata fino alla finale, sul palcoscenico globale più importante a cui possiamo avere accesso oggi, cioè la Champions League. E la partecipazione al Mondiale per club ci ha consentito di costruire un piano di presenza e di attivazioni su un mercato strategico come quello americano. Sono contento di lavorare nella realtà industriale che ha assunto la leadership del mercato domestico e che, quindi, ha anche l’onere di portare il calcio italiano in Europa e nel mondo”, esordisce Ricci intervistato da Marco Iaria. In cosa è cambiata l’Inter? “Dopo il Covid, anno dopo anno, si è evoluta attraverso una guida stabile e una continuità di risultati e ha saputo crescere partendo dalle aree in cui poteva migliorare di più. Quello che conta è acquisire la consapevolezza che guardare al mondo, per una realtà calcistica d’élite come l’Inter, non è un vezzo ma un dovere: è l’unica strada che può legittimare la sostenibilità e continuare ad alimentare il circolo virtuoso. Questo è l’aspetto su cui sto cercando di porre più attenzione. Va preservata la nostra fanbase locale, quel legame solido con gli appassionati sul mercato domestico. Ma allo stesso tempo, non si può non tenere conto della globalizzazione”. Lo stadio è più strettamente correlato al primo aspetto, quello della tifoseria di prossimità. Cosa avete fatto con il vecchio San Siro, in attesa del nuovo? “Abbiamo messo in atto una serie di attività che estraessero valore dall’asset attuale. Al netto del percorso europeo, che può variare di stagione in stagione, abbiamo registrato numeri eccezionali, sia come presenze (72mila spettatori medi, ndr), sia come incassi (100 milioni di euro, ndr)”. Avete aumentato i prezzi di biglietti e abbonamenti… “Il discorso è più complesso. Da un lato abbiamo ottimizzato la gestione dell’invenduto, con il supporto dei tool tecnologici, in modo da arrivare alla massima saturazione possibile; dall’altro abbiamo adottato una flessibilità dell’offerta, proponendo tariffe e pacchetti diversi a seconda del momento e dell’utilizzo, come qualsiasi servizio di intrattenimento o di viaggi. Inoltre, abbiamo integrato la biglietteria con l’area loyalty: nel giro di pochi mesi la nostra piattaforma, che offre incentivi ed esperienze, è arrivata a quasi 500mila iscritti. Questo lavoro ci fa ben sperare per il nuovo stadio”. Ecco, con il nuovo San Siro, le proiezioni indicano quasi un raddoppio degli introiti da stadio. Quella sarà la spinta decisiva per il piano di sviluppo del club. “L’incremento del business legato a un nuovo impianto deriva soprattutto dal potenziamento delle aree collegate ai servizi. È chiaro che migliora l’esperienza generale degli spettatori, perché ristoranti, negozi e museo sono per tutti, ma si va soprattutto ad aumentare l’area premium, che salirà al 15% della capienza, rispetto all’attuale 3-4%. In un impianto da poco più di 70mila posti, poco più di 10mila saranno dedicati ai settori hospitality. La crescita dei ricavi arriverà anche dai naming rights”. E sul fronte internazionale come vi state muovendo? “Dodici anni c’erano tre squadre di calcio nella top 3 delle properties sportive mondiali, in termini di enterprise value o di valore del brand. Oggi, per trovare il primo club di calcio, devi andare al 20° posto. È evidente che qualcosa di molto profondo è successo nell’industria sportiva. Alcuni ecosistemi hanno performato meglio creando gap significativi, sia tra le leghe sportive nordamericane e quelle calcistiche europee, sia tra la Premier League e il resto dei campionati. Si sono creati due livelli di disparità: uno tra sport differenti e l’altro all’interno del calcio”. Questa è la premessa. E l’Inter? “Dobbiamo concentrarci sul nostro piano di sviluppo, sapendo benissimo che il traino è dato dall’esposizione offerta dalla Champions. Quest’anno il percorso si è interrotto presto, ma la cosa che più conta è avere una presenza continuativa: qualificarsi sempre alla Champions è più importante che arrivare un anno in finale. Abbiamo un brand forte, dobbiamo fare leva su questo, cercando di preservare il suo posizionamento unico. Prendiamo il caso del Psg, che, come noi, non beneficia di una grande spinta dal mercato domestico. Ecco, Inter e Psg vantano le stesse audience a livello globale. Se noi paragoniamo le nostre audience ai club che ci stanno davanti a livello dei ricavi, le distanze sono minime. Questo dimostra che l’interesse c’è”. Ci dia qualche numero. “Sul digitale ci siamo dati l’obiettivo di lavorare attraverso contenuti che ingaggiassero fan in tutto il mondo, consapevoli comunque di avere nell’Italia il nostro bacino principale. A livello globale, da inizio anno la nostra fanbase è cresciuta del 5%, conquistando quasi 4 milioni e mezzo di nuovi follower in due mesi. L’anno scorso, nello stesso periodo, eravamo cresciuti dello 0,9%. Abbiamo appena tagliato il traguardo dei 90 milioni di seguaci sulle piattaforme digitali. Abbiamo iniziato a investire molto su YouTube e ora siamo stabilmente nella top ten, avendo superato Bayern, Arsenal, Tottenham, con il +55% da gennaio. Negli Usa ha funzionato bene il video con Spike Lee. L’altra piattaforma strategica per noi è TikTok, dove abbiamo 19 milioni di follower”. Come mai non si riesce ancora a monetizzare? “Scontiamo l’assenza di un palcoscenico che garantisca settimanalmente l’accesso a una platea molto più ampia di quella italiana. È il gap che passa tra la Premier e la Serie A. È vero che ci sono altre metriche legate alla capacità di ingaggiare i fan, ma poi quando si arriva a determinare il valore delle sponsorizzazioni conta prima di tutto la capacità della competizione domestica di avere una reach globale, perché solo la competizione domestica può garantirti un’esposizione frequente e intensiva. Peraltro, va considerato che in Champions un club può esporre tre marchi sulla maglia (sponsor principale, sponsor tecnico e manica) e quello del kit d’allenamento. Tutto il resto non ha visibilità. La Serie A lavora bene sul domestico, ma non ci offre un’adeguata platea internazionale. Questo ci impedisce di avere accesso a determinate tipologie di budget per i contratti di sponsorizzazione”. Parliamo degli sponsor. A che punto è la raccolta? “L’anno scorso, grazie ai risultati sportivi, si è raggiunto il picco: per la prima volta due voci strutturali dei ricavi, stadio e sponsorship, hanno superato la soglia dei 100 milioni a testa. Chiaramente la crescita annua non può avere gli stessi ritmi percentuali, anche perché esistono accordi pluriennali. Abbiamo cercato di coinvolgere realtà che non soltanto portassero investimenti economici ma che fossero anche partner con cui elevare il livello di associazione di brand: vanno in questa direzione gli accordi con Byd, Red Bull, Budweiser e Coca Cola. Questa è una stagione di consolidamento, in cui abbiamo puntato a portare la componente variabile ottenuta nel 2024-25 alla base. Al netto dei risultati, l’incremento è superiore al 10% per i nuovi contratti”. Nel 2019 l’Inter internalizzò il merchandising, riacquistando i relativi diritti da Nike. Nel giugno 2025 ha sottoscritto un accordo globale decennale con Fanatics, esternalizzando di nuovo la gestione. Perché? “Ci sono alcune aree, come il merchandising, che hanno sempre più bisogno di realtà molto specializzate con la forza industriale di sopportare la gestione del magazzino, la flessibilità produttiva, anche eventuali shock di mercato. Non bisogna farsi affascinare dall’idea di avere il controllo totale: lo si può mantenere facendo sinergie come la nostra con Fanatics. Questa la prima stagione, dalla prossima la partnership si dispiegherà pienamente, perché per creare collezioni e attivare canali distributivi ci vuole tempo. Siamo fiduciosi di poter presentare numeri in crescita quest’anno, pur essendo reduci da una grande stagione, spinta anche dalla seconda stella. Da luglio, con Nike, abbiamo iniziato ad impostare il rapporto in modo diverso, creando una linea lifestyle con il loro marchio Acg, inedita per il calcio”. Nel suo lavoro come si gestisce un’eliminazione agli spareggi di Champions, dopo aver raggiunto la finale l’anno prima? “Si sbaglia se si fa leva commerciale sul momento: conta la storia che racconti. Parliamo di un club che viene da un percorso solido a livello sportivo. Il risultato di quest’anno fa parte del gioco. A livello di business è molto più importante avere già la quasi certezza di essere in Champions anche nella prossima stagione. Soprattutto, l’eliminazione non modifica i piani di sviluppo della proprietà, che ha una visione abbastanza chiara”. Cos’altro può dirci sul futuro? “A parte lo stadio, sono stati pianificati investimenti per circa 100 milioni per il potenziamento dei centri d’allenamento. Ciò è importante non solo per arricchire il patrimonio immobiliare del club, ma anche nell’ottica delle partnership. Continueremo a investire sul marchio per aumentare la rilevanza internazionale, con un focus molto forte sul mercato nordamericano, oltre a rafforzarci nei territori in cui l’Inter è già posizionata bene, cioè Medio Oriente ed Estremo Oriente. La proprietà tiene tanto alla crescita commerciale e ha dato l’ok a una serie di investimenti sul brand, sul digitale, sui contenuti. Altro che riduzione dei costi. Cercheremo poi di lavorare sempre più al fianco della Lega Serie A per fare in modo che la nostra attenzione sull’estero possa trovare una sponda: penso alla distribuzione e agli orari delle partite”. In prospettiva, dove potrà collocarsi l’Inter a livello internazionale? “Dobbiamo riuscire a stare agganciati alla top ten europea, sapendo che oggi ci sono sei club di Premier davanti a noi. Con gli investimenti che entreranno nei prossimi anni, soprattutto con il nuovo stadio, l’obiettivo è di stabilirsi in modo permanente tra i primi 10 club a livello di fatturato”. (Gazzetta dello Sport)